中産連のコンサルティング
・企業内研修

ねらい

グローバリゼーションという波のなかで、いま製造業の緊急の課題は、原点に立ち返って自社の競争力強化のシナリオを描くことである。ものづくり現場改善「評価基準書」には現場経営の要点が網羅されており、トップから現場管理・監督者、間接スタッフまで事実を自身の目で確認し、課題をみんなで共有し、優先課題に改善力を集中させることができる。

特長

何を、どう改善すればよいかについて、具体的なイメージが浮かぶように、文章とイラストを使って表現した。各基準は、ものづくりの仕組みの構築に加え、めざすべき成果についても言及することで、有効性の評価が行なわれ、改善したことが直接経営に反映できることをめざした。

導入事例

(1)　対象組織（企業グループ）の概要

組合を対象とし、構成企業の8割近くは海外に工場を持つか、或いは進出計画中であった。

共通のプログラムと基準書を活用し、これらの多種多様な業種の企業がグループで改善活動を進めた。

導入の目的は、コスト競争力の強化、及び工場の海外進出ニーズに対しものづくりの標準を再構築することであった。

(2)　実施事項

①活動内容

活動はPARTⅠとPARTⅡの2部構成とし、それぞれ3ステップで進めた（図表１）。ステップ毎の活動は次のとおりである。

Ｐ：推進計画
各ステップのスタート時に、各企業で計画を作成する。目標を設定し、それを達成するための組織体制と改善実施計画、教育訓練計画、内部監査計画を作成する。目標は、各部署やラインまで落とし込み、改善実施計画とともに活動掲示板にて見える化をはかった。

D：実施
各企業では、まず職場毎にモデルラインを選定し、推進支援チームと管理・監督者で集中改善を行い、実践研修を兼ねた改善活動を行う。モデルで培った技法・手順で、順次、監督者を中心に水平展開していく。活動時間をきちんと確保・計画することが、成果につながる。
分科会活動では、巡回研究会として、定期的にメンバー企業が各社を訪れ、活動の推進状況の情報交換や改善中の現場での知恵出しを行う。巡回研究会は、月2回（1回あたり半日）を目標とした。

C：チェック、A：処置
「評価基準書」にもとづき、現状のレベルを測定し、問題点を明確にする。トップによる内部監査、分科会監査、審査チームによる審査の３つの評価を行う。指摘事項については、現場の活動掲示板にて改善実施のフォローを行った。

②研修会

ステップごとの重点課題に沿って研修テーマを選定した。研修会の実施例を（図表２）に示す。全社必須研修と希望企業を対象としたｵﾌﾟｼｮﾝ研修を企画して進めた。必須研修については、各社の活動推進スタッフ及び管理・監督者の中から代表者が参加し、それらの研修ツールを活用し、自社にて教育訓練の展開を図った。ｵﾌﾟｼｮﾝ研修は、分科会単位及び個別企業単位で実施し、各企業の実態に即した方法で実施した。

③審査

定期的（年2回）に審査を行い、各社の進捗度を評価し、改善の機会を示唆することで、ものづくりの継続的改善の支援を行うこと。審査結果では、評価点を競うのではなく、評価基準に基づき現在の実力を知り、更なる改善のニーズを明確にすることが重要であるとした。

活動の成果

活動期間中に、リーマンショックや震災など厳しい状況が見られたが、それらを乗り越え、より強い経営体質が築きあげられた。本活動をとおして各企業では、品質・効率・生産性の向上などが図られ（図表3）、経営面での成果に結びついている。

まとめ

自動車部品関連の組合企業60社に対する集団コンサルティングである。集団で進めるには共通する目標と明確な基準が必要となる。目で見る基準書はそれらをイラスト化し分かりやすくしたものである。各企業は、海外も含め各地に点在する工場に水平展開を図り、一過性でなく継続的な改善活動が仕組みとして組織に定着し成果を上げている。

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